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什么是管理模式？我們綠葉的管理模式是什么？這個問題，我以前沒有系統(tǒng)想過，我們一直在做，但沒有歸納和整理成理論框架。這是一個很重要的問題，沒有這個框架，我們的管理談不上規(guī)范和高效，也沒有改進(jìn)的方向。
管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，規(guī)范管理手段，完善管理機(jī)制，實現(xiàn)既定目標(biāo)。管理模式是從結(jié)構(gòu)上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括。
那么我們企業(yè)的管理模式是什么？
思考這個問題，我們首先要考慮大環(huán)境，不能將企業(yè)孤立來看。我們是處在中國這樣一種文化背景下的企業(yè)，不能盲目照搬西方的管理思想和方法，那不符合國情和國民思想、價值觀，但也不能完全沿用中國傳統(tǒng)文化中的管理思想，因為那里面也有錯誤的部分，比如：1、重形式輕效率：愛做官樣文章，辦事拖拉，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，決策遲緩；2、重人治輕法治，人情風(fēng)盛行，用人唯親； 3、重共性輕個性，思想僵化、保守、不敢開拓、創(chuàng)新，甚至“槍打出頭鳥”；4、追求等級不尚平等，官本位思想嚴(yán)重，官僚作風(fēng)盛行。等等。
因此，建立有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，既要學(xué)習(xí)西方制度化、個性化管理的優(yōu)勢，實施組織化、科學(xué)化管理，又要吸取中國傳統(tǒng)文化及管理思想的精髓，“古為今用，洋為中用”。在此，我結(jié)合綠葉企業(yè)情況，提出一個管理模式公式，僅供參考：
綠葉管理模式=中國傳統(tǒng)文化管理精髓（企業(yè)文化管理）+德國管理（科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、理性）+美國管理（個性、創(chuàng)新，講求實效）+日本管理（持續(xù)改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力）+團(tuán)隊學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)型組織的五項修煉），接下來，我進(jìn)行分別闡述。
一、中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓：
企業(yè)管理最重要部分就是企業(yè)文化管理——這實際上是中外企業(yè)管理學(xué)專家的一種共識。這里主要指企業(yè)文化建設(shè)方面，我們將中國傳統(tǒng)文化中的部分優(yōu)秀管理思想導(dǎo)入企業(yè)，外化于行，內(nèi)化于心，形成企業(yè)公認(rèn)的價值觀，指導(dǎo)組織行為和員工行為。綠葉企業(yè)文化中的重要思想和核心價值觀，就是吸取了中國傳統(tǒng)文化的精髓：
1、儒家思想中的“仁義禮智信”是我們的行為準(zhǔn)則：我們要做仁愛之人，愛自己，愛家人，愛他人，愛社會，愛自然；我們要做正義之人，心懷良知，維護(hù)正道，做有意義的事，做有利于他人的事；我們要做禮儀之人，謙虛謹(jǐn)慎，有禮有節(jié)，尊重自己，尊重別人，保持優(yōu)雅儀態(tài)，傳遞快樂與正能量；我們要做智慧之人，知人知己，明晰真理，不盲從，不迷信，追求本真；我們要做誠信之人，為人以誠，待人以信，拒絕欺騙與虛假行為。正如曾國藩所言，“唯天下之至誠能勝天下之至偽，唯天下之至拙能勝天下之至巧”。
2、人本文化，民貴君輕思想是管理的核心：《孟子•盡心下》中講到：“民為貴，社稷次之，君為輕。”他強(qiáng)調(diào)，政在得民，失民必定亡國滅身。因而，在我國現(xiàn)代管理當(dāng)中，應(yīng)該充分重視人的管理，關(guān)心下屬，調(diào)動他們的積極性，他們才會全身心地投入到工作當(dāng)中去，促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。在這里，有一個重要的思想，就是：管理者開展工作，強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)和支持，而不是控制與監(jiān)督，這一思想的轉(zhuǎn)變，會帶來管理行為的改變。在綠葉的企業(yè)文化中，也充分體現(xiàn)了這一點，從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，到最基層的管理者，都是禮賢下士的親民代表，在公司所倡導(dǎo)的“尊重人、關(guān)心人、寬容人”的人本文化和“你是紅花，我是綠葉，紅花配綠葉，綠葉護(hù)紅花”的服務(wù)宗旨指導(dǎo)下，所有的管理者和員工都是以服務(wù)者的身份和態(tài)度在開展工作，竭盡全力幫助下屬成長，支持合作伙伴和用戶的發(fā)展。
3、“行勝于言，止于至善”是對自身修身養(yǎng)性以及工作作風(fēng)的要求：這八個字是綠葉企業(yè)宣言中最后八個字，也是本人最喜歡的八個字，因為它是我們對于卓越的追求，是我們通過自身的努力可以去不斷超越且永無止境的前進(jìn)目標(biāo)。“行勝于言”告訴我們做人也好、做事也好，要務(wù)實，少說多做，切忌說空話、虛話、大話；要行動，用實踐檢驗真理，切忌紙上談兵、脫離實際。“止于至善”則要求我們要不斷自我批評、自我反省，堅持創(chuàng)新，追求卓越。“卓越”是至高的境界，沒有誰可以自稱卓越，但它可以成為我們的目標(biāo)，激勵我們持續(xù)改進(jìn)，不斷做的更好。“止于至善”上升到人性的層面來說就是大真、大愛、大誠、大智的體現(xiàn)。
4、“益人利己”是我們最核心的價值觀：“益人利己”這個詞是由綠葉公司董事長蔣政云先生首次提出來的，是我們的核心價值觀。我們做企業(yè)、做產(chǎn)品、做銷售推廣、做一切的行為，首先要有益于他人，然后再有利于自己。“益人利己”思想為我們建造了一座文化的天堂，也影響著綠葉人一種健康的心智模式的形成，很大程度影響著綠葉人以及綠葉事業(yè)的發(fā)展成就。我們所從事的是一項利國利民利己的事業(yè)，我們與人相處能更多的從他人角度思考，我們的人生將充滿快樂和意義�！抖Y記•訪記》中講到：“君子貴人賤己，先人而后己。”南宋哲學(xué)家楊簡也有一句名言說：“益己則益少，益眾則益多。”表達(dá)的都是這個道理。
5、取舍之道讓我們的定位和方向更加清晰：孔子在《論語》中說道：“君子有所為，有所不為，小人亦有所為，亦有所不為。然君子之所為者，乃天降之大任也，小人之所為者，唯己利是圖耳。君子受命于天，成大事于己，任重而道遠(yuǎn)，小人遇患而避之，無所得而不作，碌碌之無為矣。故君子者，擔(dān)當(dāng)也，臨危而受命，攬責(zé)于己身，弗卻而諉之，必有大成。”講的就是取舍之道，我們要懂得我們能做什么，不能做什么，該做什么，不該做什么，而這個判斷的標(biāo)準(zhǔn)取決于我們的價值觀和道德準(zhǔn)則。
首先，綠葉對于自己的品牌定位和戰(zhàn)略方向是非常明確的，我們只做自己最擅長的事，專心專注于保健養(yǎng)豬事業(yè)的發(fā)展。我們所從事的養(yǎng)豬業(yè)，是中國最傳統(tǒng)的行業(yè)，從業(yè)人員的文化水平和技術(shù)水平普遍都比較低，致使我國養(yǎng)豬業(yè)水平與發(fā)達(dá)國家相比，還有很大差距，這正是我們推廣保健養(yǎng)豬的使命所在，我們要利用我們的專業(yè)優(yōu)勢，最大的整合資源，幫助更多的養(yǎng)殖戶更新養(yǎng)殖觀念，提高飼養(yǎng)技術(shù)，提高經(jīng)濟(jì)效益，徹底改變養(yǎng)豬痛苦的現(xiàn)狀，從而為推動中國養(yǎng)豬業(yè)的科學(xué)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，“倡導(dǎo)保健養(yǎng)豬，造福人民健康”�；蛟S，我們增加一些業(yè)務(wù)板塊能讓我們賺得更多，但是我們選擇了專注，放棄了那些對于增加品牌價值無益的利益，有所失才有所得，我們也因此而成為保健養(yǎng)豬領(lǐng)域的第一品牌。
其次，我們不會受利益的驅(qū)使做出違背科學(xué)道義之事。記得是2005年，有一次公司出現(xiàn)某一種進(jìn)口原料斷貨，而市場上客戶催著要產(chǎn)品，這時我們面臨著兩個選擇，一是找替代性原料暫時應(yīng)急，但有可能會影響產(chǎn)品品質(zhì)和效果，二是停產(chǎn)一段時間，等待原料到貨。最后我們選擇了后者，事實證明這一選擇是對的，雖然短期內(nèi)影響了銷量，但長遠(yuǎn)來看，客戶對我們更加信任了。我還記得曾經(jīng)聽董事長講過一個故事，綠葉的創(chuàng)始人之一陳孝珊教授是全國著名的營養(yǎng)學(xué)專家，她曾經(jīng)受到一家飼料公司的請求，希望她能為他們制作一個飼料配方，但是要求配方成本不能超過他們規(guī)定的成本價，結(jié)果陳教授發(fā)現(xiàn)這個成本價太低，按此價格做出來的配方根本無法達(dá)到動物營養(yǎng)所需，因此她拒絕了與他們的合作，她說：“我不能坑害老百姓。”很多的事實說明，在誠信與利益面前，我們選擇了誠信，也因此贏得了口碑和信任，而這種信任正是比利益更珍貴的財富。
6、“尊師重教”思想讓我們更快的成長：戰(zhàn)國末期思想家荀子講到：“國將興，必貴師而重傅；國將衰，必輕師而賤傅。”尊師重教的思想古已有之，而綠葉歷來就奉行尊師重教的文化，尊重老師、尊重專業(yè)、重視學(xué)習(xí)。這主要體現(xiàn)在幾個方面：首先，綠葉是由一批專家教授發(fā)起創(chuàng)辦的企業(yè)，師生四代共同創(chuàng)業(yè)的傳奇故事一直被傳為佳話，綠葉的起源與發(fā)展都離不開專家教授們的關(guān)心和幫助，因此，公司上上下下每一個人，都從內(nèi)心里非常尊敬并感激我們的老師，每年的教師節(jié)和其他節(jié)假日都會為老師們送去綠葉人的心意和祝福。其次，綠葉人把這種尊師文化更廣泛的應(yīng)用于自己的學(xué)習(xí)和成長中，“三人行，必有我?guī)熝?rdquo;，我們稱呼領(lǐng)導(dǎo)為老師，我們把曾經(jīng)幫助和支持過我們成長的人都當(dāng)成老師一般來感恩，我們謙虛的向身邊的、或其他企業(yè)的、現(xiàn)實中的、或書本上的、我們的朋友、甚至是我們的對手，等等所有值得我們學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)，且樂于分享。另外，術(shù)業(yè)有專攻，我們尊重并鼓勵每一位綠葉人在自己的崗位領(lǐng)域里研究的更精更深。其他思想和價值觀在我們的《綠葉文化宣言》中已經(jīng)寫的很清楚，在這里不一一闡述。
二、德國管理中的“科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、理性、品質(zhì)第一”的思想：
科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、理性、品質(zhì)第一的思想，是我們綠葉對待技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造的核心理念。我們在做每一項產(chǎn)品的研發(fā)時，都是秉著科學(xué)的態(tài)度，真正從動物健康角度出發(fā)，來進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計；在產(chǎn)品上市前，我們都會經(jīng)過理論上的反復(fù)論證與大量試驗的充分驗證，然后再大面積推廣；在產(chǎn)品推廣和技術(shù)講座中，我們也堅持嚴(yán)謹(jǐn)理性的態(tài)度，不盲目吹噓，不虛假宣傳；而且，我們堅持始終保證產(chǎn)品品質(zhì)最優(yōu)化，十余年來從未動搖；我們只做沒有競爭對手的獨家產(chǎn)品，在品質(zhì)上完全甩開他們。因此，在合作伙伴與用戶的心里，綠葉，就代表著高科技，就代表著高品質(zhì)。
科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、理性、品質(zhì)第一的理念，我們并不是模仿德國的，我們從創(chuàng)立初期就堅持這樣做了，但為何我要用“德國式管理”來表達(dá)？因為我們做的還不夠，我們還沒有把這一點做到極致，還沒有做到我們的骨髓里，真正變成我們自己的企業(yè)性格。在全世界各地，一談到“科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、理性、品質(zhì)”，大家首先想到的就是德國人和德國企業(yè)，這一點，我們不能不學(xué)。
德國式管理實際上是一種民族文化的體現(xiàn)。德國人誠實、嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、近乎死板的性格，在全世界都是出了名的，他們對質(zhì)量的要求，即使是極微末的細(xì)節(jié)，也都毫不馬虎。德國人把這種民族文化轉(zhuǎn)嫁到了企業(yè)管理上面，德國企業(yè)管理，員工的工作態(tài)度是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，在國際市場上，德國制造和德國標(biāo)準(zhǔn)通常代表著高品質(zhì)，是消費者可以完全信賴的。
我曾經(jīng)看到過這樣一個故事（2010年6月騰訊新聞有報道）：1898年——1914年期間，青島是德國的租借，第一次世界大戰(zhàn)后德國戰(zhàn)敗，將該特權(quán)轉(zhuǎn)移給了日本，1949年青島解放。德國曾經(jīng)在青島德租借區(qū)建造的下水道在高效率地使用了百余年后，一些零件需要更換，但當(dāng)年的公司早已不復(fù)存在。2010年，一家德國企業(yè)發(fā)來一封電子郵件，說根據(jù)德國企業(yè)的施工標(biāo)準(zhǔn)，在老化零件周邊3米范圍內(nèi)，可以找到存放備件的小倉庫。青島城建公司根據(jù)這一提示在下水道里找到了小倉庫，里面全是用油布包好的備用件，依舊光亮如新。這個故事給我震撼很深，一家企業(yè)、一個國家，能對自己的產(chǎn)品如此負(fù)責(zé)到底，敢問中國企業(yè)有多少能做到？
雖然我們有這樣的精神，但負(fù)責(zé)任的說，我個人，包括我們的企業(yè)，都還沒有完全做到，我們還需要繼續(xù)改進(jìn)。比如，德國人講科學(xué)理性，德國富人大都選擇開小排量的車，而不是以車的檔次高低來衡量車主的身份和地位，他們可以很理性的對待“面子”這個問題，但很多中國人做不到。又比如，德國西門子在蘇州的公司有一項制度，他們每年會選擇5名員工送德國總部學(xué)習(xí)兩年，費用全由公司承擔(dān)，兩年后畢業(yè)發(fā)類似于大專學(xué)歷的技師證書，收入增加50%，他們對待學(xué)歷的態(tài)度，更注重實用與實力，而不是那一紙空文憑。網(wǎng)上曾流傳這樣一個笑話，說一名德國員工和一名中國員工，如果企業(yè)要求每天打掃衛(wèi)生時必須擦6遍桌子，德國員工會每天堅持擦6遍，不問理由，而中國員工則會第一天擦6遍，第二天擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍……我希望有一天，這真的成為一個笑話，希望世界能改變對中國員工的這種印象，因為工藝上的小差距往往顯示了民族素質(zhì)上的大差異。這需要我們?nèi)ヅ�，尤其作為推動社會文明發(fā)展的主要單元——企業(yè)，對此更具有不可推卸的責(zé)任。
三、美國管理中的“個性、創(chuàng)新，講求實效”精神：
美國管理中一個很鮮明的特點，就是尊重個性的舒展，鼓勵創(chuàng)新和講究績效實用性，我們通過看美國電影就能很明顯的感覺到這些特點，美國盛產(chǎn)科幻大片，那些大膽的設(shè)想，那些創(chuàng)新而先進(jìn)的制作技術(shù)，的確是我們國家所不及的，我們似乎更擅長拍那種復(fù)雜冗長的、被寫過千百遍、被改編得近乎笑話的抗戰(zhàn)片題材。而美式思維中的這幾個特點，對于我們的營銷管理尤為重要，不同的崗位需要不同的管理思想和管理方式，如果都一刀切，大家都中規(guī)中矩，那么，營銷工作就沒法開展起來了。
結(jié)合到我們的管理實踐中，我覺得有以下幾個方面：
1、尊重個性：不要用固定的模式去限制，對慣用的“木桶理論”打一個疑問號，到底是彌補(bǔ)其短板重要還是發(fā)揚其長處、特長更重要？在營銷工作中，我們會遇到各種各樣的人和各種各樣的情況，因此，我們要懂得立標(biāo)桿，樹典型，發(fā)揮每一個人的特點，而不是用同一套標(biāo)準(zhǔn)體系去衡量和評價每一個人。我們看那些美國大片，幾乎每一部里面都有一個“英雄”，他有別人無法比擬的特長，他為了團(tuán)隊、社會犧牲自己、奮不顧身，他宣揚正義、傳播正能量，他同時受到人們的尊敬與愛戴，被賦予極高的榮譽和待遇。這是激發(fā)人無限創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神的最有效的方法，但是很多中國企業(yè)卻反對“英雄”和“明星員工”的存在，他們用中庸的思想，過分強(qiáng)調(diào)一致性，扼殺個性和張揚，結(jié)果創(chuàng)造了一個又一個的平庸團(tuán)隊。
2、鼓勵創(chuàng)新：首先應(yīng)當(dāng)做到不官僚，允許挑戰(zhàn)權(quán)威，允許不同聲音的存在，允許在行動之前激烈的討論，為創(chuàng)新提供一片土壤。其次應(yīng)當(dāng)適時合理授權(quán)，讓一線聽得見炮火的人來決策和把控前進(jìn)的方向，那樣才能更準(zhǔn)確的把握機(jī)會和消費者需求，而不是讓掌握資源的人來指揮作戰(zhàn)、擁兵自重。如果將營銷比作一場戰(zhàn)爭，那么，我們作戰(zhàn)的目的是為了贏得勝利，而不是為了完成行政程序。營銷工作有一個特點，它講求機(jī)會，要求隨機(jī)應(yīng)變，哪怕是同樣的好方法，用在不同地方，不同時機(jī)，效果會完全不一樣，那么誰最了解情況？誰最接近機(jī)會和市場？是一線的作戰(zhàn)部隊。沒有這樣的氛圍和土壤，說創(chuàng)新就只能成為一句口號。另外，鼓勵創(chuàng)新還有一點很重要，就是要尊重原創(chuàng)、獎勵原創(chuàng)，培育創(chuàng)新的土壤，要設(shè)立公平公開長效的獎勵機(jī)制，要給予原創(chuàng)者充分的、讓其他人都羨慕的榮譽，以此來激發(fā)其他成員的創(chuàng)造力，這是對創(chuàng)新價值的肯定和對創(chuàng)新精神的保護(hù)。
綠葉公司蔣政云董事長說，“綠葉公司正處在二次創(chuàng)業(yè)征途上，成功的關(guān)鍵在于發(fā)揮好綠葉公司總經(jīng)理班子還包括一線員工的創(chuàng)造力以及創(chuàng)新精神”。《綠葉文化宣言》中也講到：“我們永遠(yuǎn)弘揚創(chuàng)新精神，我們堅信綠葉企業(yè)的發(fā)展源泉，永遠(yuǎn)是創(chuàng)新。我們秉持創(chuàng)新與持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)發(fā)展理念，致力于管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新。”我們一直在努力，然而，我們還可以做得更好。
3、講求實效和結(jié)果：鄧小平同志說過:“不管黑貓白貓，能抓住老鼠的就是好貓。”在營銷工作中，什么方法是好方法？不是設(shè)計完美的計劃，而是能夠行之有效的方法。那么怎么去驗證呢？絕不是在辦公室開會可以討論出來的，而是要去做，去實踐才能發(fā)現(xiàn)問題所在，才能知道好與不好，行與不行，哪里還需要改進(jìn)。在實際的企業(yè)經(jīng)營管理過程中，“實效性”在很多情況下等同于“時效性”，一旦錯過最佳時機(jī)，我們實施的效果就會大打折扣，乃至失效。比如營銷工作，它不同于搞科研，科研要求嚴(yán)謹(jǐn)、反復(fù)論證、試驗，營銷策略在很多情況下具有很強(qiáng)的時效性，因為環(huán)境千變?nèi)f化，機(jī)會稍縱即逝，所以我們在做營銷時，有時我們心中大概五成把握，但這個時候就應(yīng)該及時采取行動，其余五成則在做的過程中去調(diào)控和把握，所謂“先開槍，再瞄準(zhǔn)”，否則，注定要落后于人。同時，我們要注重結(jié)果，盡管現(xiàn)在的過程管理理論強(qiáng)調(diào)過程很重要，但是我們做企業(yè)、做工作，首先要清楚我們是為了什么，目的是什么，不是做慈善、不是消磨時間，我們是要交出成果的，不注重結(jié)果的過程就是浪費時間和資源，所以，應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為導(dǎo)向，來反推過程，選擇過程最優(yōu)化。
4、做事與做人：“做事先做人”、“講人情、給面子”等這些思想，恐怕只有中國人才有，我不評價它們的正確與否，我只想說，它們絕不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，有時候，這種思想正是降低企業(yè)效率、助長企業(yè)不良作風(fēng)的幕后推手。很多員工，甚至包括管理者，為了講情面、為了搞好群眾關(guān)系、為了不得罪人、或者為了在考評時能得到領(lǐng)導(dǎo)、同伴、下屬的好評，而在遇事時睜一只眼閉一只眼、避免沖突，選擇當(dāng)一個老好先生，不求有功，但求無過�；蛘�，有些人為了建立好人際關(guān)系，送禮、請客吃飯、娛樂，甚至用原則做交易，漸漸的，企業(yè)內(nèi)部的腐敗風(fēng)氣就產(chǎn)生了，它能留住蒼蠅，留不住花香。我們可以去觀察，那種老好先生通常是不干事的，而那些堅持把事情做好、把自己做的事當(dāng)回事的人，往往別人對他的評價是有爭議的，因為他干的事越多，犯錯和得罪人的幾率越大。康熙有言：“凡成大事者，必譽滿天下，同時謗滿天下。”
那我們在企業(yè)里應(yīng)當(dāng)樹立什么樣的風(fēng)氣？應(yīng)當(dāng)重用什么樣的員工？顯而易見，我們需要那些專注于自己的工作而非專注于人際關(guān)系的人，我們需要那些能夠頂住非議堅持真理的人，我們需要那些沒有官僚作風(fēng)敢于“冒死”諫言的人，這樣的人敢于擔(dān)當(dāng)、不人云亦云，心中充滿浩然正氣，他們才是企業(yè)的最大財富。
我們綠葉需要繼續(xù)倡導(dǎo)這樣的工作氛圍：相互尊重，但無須恭維，坦誠直率，相互勉勵， 在做一件事之前，團(tuán)隊成員會充分討論，互相碰撞，甚至可以激烈到針鋒相對，但是一旦達(dá)成共識，就齊心協(xié)力、努力去做，這樣的團(tuán)隊很簡單，大家不用為了復(fù)雜的人際關(guān)系再勞心費神，團(tuán)隊成員之間有足夠的信任。我常常向我的團(tuán)隊描繪這樣的畫面。君子之交淡如水，君子和而不同，小人同而不和，簡單的只做好自己，簡單的只想把事情做好，這樣的簡單是多么重要，卻又多么稀缺。
四、日本管理中的“持續(xù)改善與執(zhí)行力”：
日本管理模式也一直是被全球優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿的，其中的部分先進(jìn)思想甚至優(yōu)于美國和德國等其他國家，我們且不談日本這個國家的政治表現(xiàn)如何，我們要做的就是不斷學(xué)習(xí)他們的長處，直到有一天我們自己變得更強(qiáng)大。
1、持續(xù)改善：持續(xù)改善（Kaizen）方法最初是日本持續(xù)改進(jìn)之父今井正明在《改善—日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書中提出的，Kaizen意味著改進(jìn)，涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關(guān)鍵。
持續(xù)改善強(qiáng)調(diào)的是每一個人，在每一個崗位、每一個流程上進(jìn)行連續(xù)不斷的、小幅度的提高和改進(jìn)，精益求精。在這一方面最有代表性的企業(yè)當(dāng)屬日本的豐田汽車公司，其直接以豐田命名的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式或精益生產(chǎn)方式，成為全球眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式貫徹了“持續(xù)改善”的經(jīng)營思想，其本質(zhì)在于“徹底杜絕浪費”（有效的成本控制）和“永不停止的獲得小進(jìn)步”（持續(xù)改進(jìn)），徹底揭露出生產(chǎn)過程中的無效勞動和浪費現(xiàn)象，并及時地予以清除，這些現(xiàn)象包括：過量生產(chǎn)的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等，在每一個操作環(huán)節(jié)使無效勞動（浪費）成為零，同時通過改進(jìn)和提高使工作比例和效率接近百分之百。今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情……”持續(xù)改善已然成為豐田汽車公司管理文化的核心，它深刻的影響著這家成立于1937年的企業(yè)，并使之成為全球汽車行業(yè)的榜樣，在成功運行了七十幾年以后依然被全球企業(yè)尊重與學(xué)習(xí)。
日本管理中的持續(xù)改善思想還體現(xiàn)在一方面，那就是堅持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性、長期性，而這種長遠(yuǎn)的眼光不僅僅是看到未來的幾年，十幾年，而是對一種永續(xù)經(jīng)營的追求。日本有很多長壽企業(yè)，其中，世界上最古老的企業(yè)金剛組是一家創(chuàng)業(yè)于公元578年、迄今為止已經(jīng)走過1400余年歷史的企業(yè)。在東證一部的上市公司中，松井建設(shè)創(chuàng)業(yè)于1586年，是上市公司中最古老的企業(yè)。此外，多數(shù)長壽企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時就采取了以員工持股為中心的重視員工福利的政策，這一點也意味深長，企業(yè)經(jīng)營者不把企業(yè)看作自己的私產(chǎn)，而是把自己視為類似接力賽的選手，將企業(yè)一代一代的傳承下去。
2、執(zhí)行力：關(guān)于執(zhí)行力這個話題，每個企業(yè)都在講，每個管理者都在培訓(xùn)，那什么是執(zhí)行力？有時候我們卻未必能給予準(zhǔn)確定義。執(zhí)行力是聽領(lǐng)導(dǎo)的話嗎？執(zhí)行力是無條件服從，不問緣由的堅決照做嗎？執(zhí)行力差一定就是員工的問題嗎？我認(rèn)為不是。執(zhí)行力應(yīng)當(dāng)包括三個層面的含義：
其一，是信守承諾：就是對于承諾的事情，不因困難而退縮，不因挫折而停止，堅決完成，要么就不答應(yīng)，答應(yīng)了就要做好。這個承諾是雙向的，不是誰強(qiáng)加于誰，而是在雙方進(jìn)行充分溝通后形成的一致性目標(biāo)，是執(zhí)行人對自己、對對方共同的承諾，所以，有時候員工不執(zhí)行或者執(zhí)行不好，不能單單找員工的原因，還要看他的上級是否指示明確、溝通到位、授權(quán)充分。
其二，是結(jié)果導(dǎo)向：那種不問目標(biāo)和結(jié)果，盲目執(zhí)行的方式，是不值得提倡的。在執(zhí)行前，我們首先要清楚我們做這件事的目的是什么，我們共同期望的結(jié)果是什么，在什么時間內(nèi)完成這個結(jié)果，然后再去做。還是我之前講到的，用結(jié)果來管理過程，這樣才能有利于在執(zhí)行的過程中適時調(diào)整，以保證方向的正確性，否則，會出現(xiàn)最后的結(jié)果與期望的目標(biāo)之間大相徑庭的狀況，導(dǎo)致大量無用功的產(chǎn)生，從而增加企業(yè)成本。
其三，是永不言敗，持續(xù)改進(jìn)：我們在做工作時，不可能總是一帆風(fēng)順的，我們的工作說到底就是不斷解決問題，解決問題的能力越強(qiáng)，得到的職位和薪酬越高。那么，在執(zhí)行的過程中，在面對問題時，我們需要有堅持到底的勇氣和永不言敗的精神，去面對困難，超越困難，直至勝利。同時，在我們?nèi)〉昧藙倮麜r，還應(yīng)當(dāng)要求自己持續(xù)改進(jìn)，下一次一定做得更好，正所謂“知道不如做到，做到不如做好”。
持續(xù)改善與執(zhí)行力是兩個不可分割的話題，沒有持續(xù)改善的思想，執(zhí)行力不可能提高，沒有執(zhí)行力的精神，持續(xù)改善也就成為了一句空話。我們常常說道的：“每天進(jìn)步一點點”，“不斷的做重復(fù)的事情，但是要求每次比上一次做得更好”，都是對于這兩點的詮釋，這也是符合我們企業(yè)文化中的“行勝于言，止于至善”的精神的，同時也是在踐行《綠葉文化宣言》中所提倡的“創(chuàng)新與持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)發(fā)展理念”。我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫《綠葉營銷的九個到位管理》，里面寫到了關(guān)于營銷管理工作持續(xù)改進(jìn)的九個方面，很慚愧的是，我們做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需繼續(xù)加強(qiáng)。
在這一方面，日本企業(yè)的確是值得我們學(xué)習(xí)的。還是舉豐田為例，當(dāng)年，豐田公司第一次超過美國的克萊斯勒，美國老板很驚訝，汽車不是日本人發(fā)明的，汽車流水線也不是日本人設(shè)計的，制造汽車的機(jī)器也不是日本人想出來的，為什么豐田會超過克萊斯勒？于是派人去豐田學(xué)習(xí)和參觀，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，問題出在執(zhí)行力，日本豐田貫徹持續(xù)改善理念，用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到同一種標(biāo)準(zhǔn)同一種表格，這是他們做不到的。有一本雜志上曾經(jīng)報道過這樣一件事：東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)后被一家日企收購，日本只派了財務(wù)、管理、技術(shù)等幾個高級管理人員過去，原廠的制度、員工、機(jī)器設(shè)備都沒變，日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移的執(zhí)行下去。結(jié)果一年以后，該廠扭虧為盈。是什么化腐朽為神奇？是執(zhí)行力！
五、團(tuán)隊學(xué)習(xí)：建立學(xué)習(xí)型組織
在任何一種管理模式中，都穿插有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的板塊，但在這里將它單獨提出來，以強(qiáng)調(diào)它的重要性。在這個信息超速更新的時代，學(xué)習(xí)成了比任何事都重要的事情。
學(xué)習(xí)型組織是現(xiàn)代企業(yè)管理的新理論，新思想。很多企業(yè)都開始推行這一思想，但也許我們并不完全領(lǐng)會它的真正內(nèi)涵。大多數(shù)人所談的學(xué)習(xí)僅僅等同于接受信息，比如有人說：“這個問題我在某書上看過”或者“這個我在上次的學(xué)習(xí)班學(xué)過”，然而這與真正的學(xué)習(xí)還有著遙遠(yuǎn)的距離，就好比說“讀了一本關(guān)于騎自行車的書就等于已經(jīng)學(xué)會騎車一樣”，是個笑話。
那什么是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織就是持續(xù)開發(fā)創(chuàng)造未來的能力的組織。其核心是：通過學(xué)習(xí)，我們得以再造自身；通過學(xué)習(xí)我們開發(fā)自身能力，去做從前不能做的事；通過學(xué)習(xí)我們重新認(rèn)識世界，重新認(rèn)識我們與世界的關(guān)聯(lián)；通過學(xué)習(xí)我們拓展我們的創(chuàng)新能力，使自己成為生命成長與發(fā)展過程的一部分。這些是建立學(xué)習(xí)型組織的目的，不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，而是為了持續(xù)的開發(fā)組織能力——創(chuàng)造未來的能力而學(xué)習(xí)。
彼得•圣吉在《第五項修煉》中提出了建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉，將如何建立學(xué)習(xí)型組織的方法闡述的非常詳盡，我們可以好好學(xué)習(xí)，加以消化并引入到企業(yè)管理當(dāng)中來。具體內(nèi)容如下：
1、第一項修煉：自我超越。我們對待工作和生活，應(yīng)當(dāng)像藝術(shù)家對待一件藝術(shù)品一樣，精益求精，對自己的終身學(xué)習(xí)全身心的投入。只有個人的自我超越才能帶來組織的不斷提升，一個組織在學(xué)習(xí)方面的信念和能力不會超過個人的信念和能力，一個由一群學(xué)習(xí)者組成的企業(yè)是具有無窮的潛力的。自我超越的方法有很多，學(xué)習(xí)、總結(jié)、實踐、交流，每一次都要求去做更好的自己，打破思維的局限。
2、第二項修煉：心智模式。心智模式是一種“思維定勢”，在這里它并不是一個貶義詞，它根深蒂固于我們心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界。比如：一些人在他人發(fā)表不同于自己的意見尤其是批判性意見后，會認(rèn)為自己不被尊重而習(xí)慣性以批評反對批評，而另一些人的心智模式不是這樣，他們會習(xí)慣性先聆聽，包容而不是貿(mào)然反駁，站在對方立場去思考或進(jìn)行自我反省。——毫無疑問，后者的心智模式更為健康，有利于我們?nèi)カ@得成功。彼得•圣吉指出，改善心智模式的過程，從本質(zhì)上是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，試著看清楚自己的思考與行為如何形成，并嘗試以“新眼睛”獲得新的信息、以新的方式對其進(jìn)行解讀、思考和決策。這從本質(zhì)上看是一個自省、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革的過程。對于企業(yè)而言，最能影響企業(yè)員工心智模式的東西就是企業(yè)文化，其中的最關(guān)鍵就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)什么樣的企業(yè)價值觀。我們知道綠葉企業(yè)價值觀的核心，就是“益人利己”。 在與客戶打交道過程中以及在各種商業(yè)合作項目上，我們只有秉持“益人利己、多多考慮合作方利益，為合作方創(chuàng)造更大價值”這樣一種企業(yè)價值觀或心智模式，才能更好的取得客戶方的信任、忠誠合作、長期支持，最終實現(xiàn)共贏、共同發(fā)展。
3、第三項修煉：共同愿景。領(lǐng)導(dǎo)力就是要有不斷分享我們所追求的未來圖景的能力，它能不斷給予組織以激勵和啟迪。組織中的每一個成員都應(yīng)當(dāng)深度分享企業(yè)的共同目標(biāo)，當(dāng)真心的愿景建立起來時，組織成員才會力行卓越、用心學(xué)習(xí)、積極向上。這不是因為有人叫他這么做，而是他自己想這么做。這種共同的身份和使命認(rèn)同才能成功的把人凝聚在一起。共同愿景具有化解矛盾、將不同利益體團(tuán)結(jié)在一起的巨大能量。
我們綠葉的企業(yè)愿景是：“永遠(yuǎn)專注于動物保健領(lǐng)域的研究、開發(fā)、推廣，持續(xù)發(fā)展30年，使綠葉我國乃至全球動物保健領(lǐng)域的第一品牌。”在這里，我們應(yīng)該在前面加一句：“利用科學(xué)的方法，盡其所能的幫助養(yǎng)殖戶提高飼養(yǎng)技術(shù)、提高經(jīng)濟(jì)效益，推動養(yǎng)殖業(yè)科學(xué)、健康、快速的發(fā)展。”——因為對于綠葉人來說，綠葉服務(wù)于養(yǎng)殖業(yè)，綠葉企業(yè)的最大利益體是廣大養(yǎng)殖戶朋友，“綠葉與養(yǎng)殖戶朋友共贏、共發(fā)展”才是我們作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的最理所當(dāng)然、最為遠(yuǎn)大，也最能引起共鳴的“綠之夢”。
4、第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)。個人學(xué)習(xí)不等于團(tuán)隊學(xué)習(xí)，一個工作很投入的團(tuán)隊，每個成員的智商都在120以上，為什么他們的集體智商只有63？團(tuán)隊學(xué)習(xí)就是要解決這個奇怪的悖論。團(tuán)隊學(xué)習(xí)就是要建立“共同思考”，在共同的思考中形成團(tuán)隊認(rèn)同的思想、觀點、流程、方法，然后帶來整體的提高。當(dāng)團(tuán)隊真正在學(xué)習(xí)時，不僅能做出非同尋常的成績，而且每個成員都能比在其他情況下更迅速的成長。一個公司不可能達(dá)到一種永恒的卓越境界，它總是處在學(xué)習(xí)修煉的實踐過程中，要么變得更好，要么變得更壞。
5、第五項修煉：系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉中最最重要的一項修煉，它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。沒有系統(tǒng)思考的觀點，就不會去了解各項修煉之間的關(guān)聯(lián)。系統(tǒng)思考讓我們看問題更加全面，更清楚的認(rèn)識到個人的行為對組織影響的重要性，從而推動組織的各部分之間高效協(xié)同運作。
系統(tǒng)思考給我們的具體工作帶來很大的啟示。比如，接到客戶抱怨電話。在沒有系統(tǒng)思考的思維方式之前，我們通常是針對問題、馬上解決，給予該客戶情緒上的安撫，然后給一定的支持政策。但有了系統(tǒng)思考之后，我們解決問題的方式發(fā)生了改變，首先，我們會先做出全面深刻的分析，追根溯源，找到出現(xiàn)問題的根源所在，是什么原因?qū)е碌谋г�？是長期以來積累的情緒還是短期內(nèi)的某一件事情？然后，我們還會考慮這件事對于其他相關(guān)環(huán)節(jié)的影響，他的區(qū)域負(fù)責(zé)人了不了解情況？區(qū)域的其他成員是否也有類似的情緒和疑慮？這樣的問題有沒有代表性？是不是可以進(jìn)行提前預(yù)防，避免下次的重復(fù)出現(xiàn)？最后，我們才會拿出一個綜合的解決方案，同時形成制度，告訴團(tuán)隊的其他成員，今后再次遇到此類事情時該如何處理。如果沒有這樣的系統(tǒng)思考，有可能我們會為了解決一個問題，而給自己、給其他部門增加更多的問題，有了這樣的系統(tǒng)思考，我們才會從整體的角度去考慮，不單能幫助我們最高效的解決問題，還能及時的將問題轉(zhuǎn)化為提升組織能力的機(jī)會。
以上內(nèi)容，是通過我在綠葉九年多的工作觀察和經(jīng)歷，其中七年多的管理經(jīng)驗和感悟而總結(jié)的，是對綠葉企業(yè)管理的真實描述，當(dāng)然，有一部分是我個人的一種期望。我們不能說已經(jīng)做得很好，因為好與不好其實沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，只看我們所選取的參照物，而我們的參照物永遠(yuǎn)是那些比我們在某些方面做得更優(yōu)秀的企業(yè)�？傊�，綠葉管理模式是在汲取了中西方管理文化精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身情況逐漸沉淀而形成的，它為我們提供一套可供參考的管理思想體系，我們通過這個體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，指導(dǎo)管理行為，規(guī)范管理手段，完善管理機(jī)制，幫助我們達(dá)成既定目標(biāo)。（作者：謝小玲）
